Länkar till undersidor:

Management i ideella organisationer

Om att leda ideella

Styrelsearvode i ideella föreningar

​

​Om medlemsantalet går ner

Det är vanligt att skylla ett fallande medlemsantal på omvärlden, tidsandan eller på att folk inte längre vill. Men det är att göra det lätt för sig. I första hand bör man titta på organisationens egna ideella ledarskap och på ledningens förmåga att anpassa organisationen till nya förhållanden.

Exemplet Frälsningsarmén

Mellan 1990 och 2005 har Frälsningsarméns medlemsantal halverats enligt Uppsala Nya Tidning (UNT 2/2 2007). En religionssociolog menar att det beror på den "militära formen". Men i Uppsala har antalet medlemmar ökat.

"Under de senaste fem åren har vi fått 15 nya medlemmar, säger kårchefen Christel Malmberg." Också i Jönköping och Göteborg har antalet ökat enligt henne. (UNT 3/2 2007).

Det stora generella medlemstappet beror enligt Christel Malmberg på avfolkningen av många bruksorter. Det är förmodligen helt rätt. De flesta svenska föreningar har drabbats av landsbygdens och småstädernas avfolkning. Det är inte mycket man kan göra åt det. Men om man lyckas i de större städerna eller inte, det beror på ledarskapet.

Läs mer om Frälsningsarmén!

Exemplet Aktiespararna

År 2000 hade Aktiespararna 141.000 betalande medlemmar. 2006 hade antalet nära halverats till 77.000.

Nedgången ser ut så här i runda tal:

2000              141.000

2001              117.000  (-24.000)

2002              104.000  (-13.000)

2003                90.000  (-14.000)

2004                85.000  (  -5.000)

2005                80.000  (  -5.000)

2006                77.000  (  -3.000)

Observera att de redovisade siffrorna är slutresultaten. Bakom dem döljer sig en större medlemsomsättning.

År 2006 t.ex. lämnade drygt 12.000 medlemmar. Tack vare medlemsvärvning m.m. tillkom 9.600 nya. Nettoresultatet blev ändå  en minskning med 3.140. Och detta efter att drygt 6 miljoner satsats i en av de största  marknadskampanjerna någonsin i organisationens historia. 

Allt enligt SvD 14 april 2007.

Vad som har förorsakat detta medlemsfall är svårt att säga utan tillgång till intern information. Enligt SvD är dock de yttre förutsättningarna goda. Rubriken "Aktiespararna har sig själv att skylla" summerar tidningens uppfattning.

När det är brister i ledningen som är grunden till ett medlemstapp, då är det dumt att satsa på externa kampanjer innan dessa brister åtgärdats. De medlemmar som rekryters då brukar sällan bli kvar särskilt länge.

Läs mer om Aktiespararna!

Ideella styrelser

Om att sitta i styrelsen i en folkrörelse, förening eller stiftelse.

1,8 miljoner ideellt förtroendevalda

År 2000 var 26,9 % av alla i Sverige boende i åldrarna 16-84 år förtroendevalda inom föreningslivet. Det motsvarade då 1,8 miljoner människor. Motsvarande siffror för enbart kvinnorna var 23,6 % och männen 30,3 %. Det motsvarar 0,8 respektive 1 miljon. Allt enligt Statistiska Centralbyråns rapport Föreningslivet i Sverige, som utgavs 2003.

Styrelsearbete kräver särskild kompetens

Kampanjen för fler kvinnor i de stora börsbolagens styrelser rullar vidare. Enligt SvD idag har antalet minskat. Bland de citerade kommentarerna finns såväl kloka (Marie Ehrling) som de uppåt väggarna (Carina Lundberg, Folksam).

Vem som sitter i styrelsen för ett börsbolag är naturligtvis en maktfråga i första hand. Att kräva mer kvinnor av kompetensskäl är förmodligen att skjuta högt över målet. Det är att förutsätta att dagens styrelseledamöter (män som kvinnor) sitter där pga sin höga kompetens. Det är snarare en fråga om balans mellan olika ägarintressen och om vem enskilda ägare har förtroende för, alltså ofta en kompromiss. Om styrelserna tillsattes helt utifrån styrelsekompetens skulle de nog se helt annorlunda ut.

Men någon lag på kompetenta styrelser finns inte och skulle givetvis inte fungera. Det är för övrigt inte statens roll att lägga sig i hur privata organisationers styrelser är sammansatta. Det är upp till ägarna eller medlemmarna.

Men låt oss lämna maktfrågorna och istället titta närmare på just den speciella kompetens som krävs i en styrelse. Många tycks tro att det räcker med allmän- eller chefskompetens. Men så är det inte.

En bra styrelseledamot är resultatet av för uppdraget lämpliga personliga egenskaper och kompetenser, men också av en mycket speciell erfarenhet. Själva rollen och jobbet kan man nämligen bara lära sig i en styrelse ledd av en bra ordförande och stödd av en bra VD. De egenskaper och kompetenser som krävs är helt annorlunda än de en bra VD normalt behöver. Styrelsen har ju en helt annan mer strategisk roll och ett annat tidsperspektiv.

Även om allt styrelsearbete på ytan är i grunden lika, är det som krävs och det styrelsen som kollektiv ska åstadkomma olika från sammanhang till sammanhang. Tex. är styrelsearbetet i myndighet, företag och folkrörelse helt olika. Det skiljer också mellan små och stora organisationer och från land till land. Den som inte förmår förstå styrelsearbetet i sitt rätta sammanhang kan inte lyckas.

Men även en styrelse med idel kompetenta ledamöter kan misslyckas. Styrelsearbetet är inte ett individuellt uppdrag, utan ett kollektivt. Och, säger John Carver, styrelser är ofta en inkompetent grupp av kompetenta människor. Varje individuell styrelse måste först läras att arbeta tillsammans och sedan ledas att lyckas! För det förra krävs styrelseutveckling och för det senare en mycket van och kompetent ordförande.

Läs SvD:s artiklar: www.e24.se/dynamiskt/sverige/did_15501389.asp och www.e24.se/dynamiskt/sverige/did_15501406.asp

(Tidigare publicerad på Voluntarius blogg Ideella Sektorn 070521)

Ingen brist på kvinnor med styrelsekompetens

Folkrörelser och börsbolag har en mycket viktig sak gemensam: de behöver en bra styrelse! Det deras styrelse ska göra är dock inte detsamma. Den som vill kan läsa mer om det i min bok Professionell ideell - Om att verka med ideell logik.

Men det finns mycket annat som är lika: Styrelsen är vald, inte utsedd. Den ska utföra sitt uppdrag i sina uppdragsgivares intresse. Den ska styra, inte göra det den betalda ledningen gör.

I bägge fallen är styrelseuppdraget en yttersta konsekvens och manifestation av ett ägande. Mera direkt naturligtvis i aktiebolaget, men även i folkrörelsen är det faktiskt medlemmarna som äger organisationen.

Vilka personer medlemmar eller de privata aktieägare väljer att sätta i sina styrelser är deras ensak och inget staten, massmedia eller någon annan har något att göra med. Det är skyddat i grundlagen.

Val till styrelser är komplicerade processer med en sluten och en öppen del. De avgörande besluten fattas oftast redan när valberedningen vaskar fram sina kandidater. Ingen utomstående får någonsin veta varför egentligen den ene föreslås och inte den andre. Det är naturligt med tanke på att det rör sig om känsliga person-, makt- och relationsfrågor.

Ingen vill ha inkompetenta personer i styrelsen, men enbart kompetens är inte nog. Annat väger tyngre, t.ex. aktieportföljens storlek och sammansättning. Ändock tycks mediekampanjen för fler kvinnor i börsbolagens styrelser enbart inrikta sig på kompetensfrågan. Men det är ett stickspår. Särskilt som fokus läggs på helt fel typ av kompetens. Kampanjmakarna tycks tro att en hög post i ett bolag automatiskt ger den nödvändiga kompetensen, men styrelsearbete och management är faktiskt två helt olika saker.

En bolagsstyrelse kräver en mix av kompetenser, personligheter, nätverk m.m. Men i botten måste var och en ha styrelsekompetens. Men sådan kompetens kampanjas inte för. Det är synd. För om den lyfts fram så ökar urvalet kandidater dramatiskt. Inom föreningslivet finns nämligen runt 800,000 förtroendevalda kvinnor (SCB 2003).

Börsbolagen kan förvisso stärka sina styrelser genom ett bättre rekryteringsarbete. Med starkare styrelser leds de bättre och presterar bättre. Det gynnar ägarna. Företag som går den vägen kommer säkert att öka antalet kvinnor i sina styrelser. Men valet är fritt. Ingen kan tvinga dem.

(Tidigare publicerad på Voluntarius blogg Ideella Sektorn 070531)

Några glimtar ur Christer Leopolds föredrag om bättre styrelsearbete

"En bra styrelse är en seger, inte en gåva"

Man får en bra styrelse om man satsar på:

1. valberedningUtbildad som förmår välja ut ett bra team.
2. Ledamotsutbildning: Så att varje ledamot har all grundläggande kunskap.
3. Styrelseutveckling: För gemensam syn på uppdraget och hur arbeta.
4. Styrelseledning: Aktiv ledning av styrelsens arbete.
5. Styrelseutvärdering: Styrelsen granskar och utvärderar regelbundet sitt arbete.

​

Föreningsstyrelsens tio viktigaste uppgifter

(Efter Richard T. Ingram 1988)

1. Fastställ organisationens verksamhetsidé och syfte.
2. Rekrytera chefen.
3. Stöd chefen och övervaka dennes arbete.
4. Planera för framtiden.
5. Se till att det finns tillräckliga resurser.
6. Se till att resurserna används effektivt.
7. Fastställ och övervaka verksamheterna.
8. Stärk organisationens anseende.
9. Var överklagningsinstans.
10. Utvärdera det egna arbetet.  

​

Bra respektive dålig oenighet i styrelsearbetet

Inom styrelsen:

Tydlig oenighet leder till bättre beslut!

Utom styrelsen:

Oenighet mellan ledamöterna stör arbetet!

​

Ledamots roll i underställd styrelse

Den som både sitter i den nationella styrelsen och i lokalavdelningens:

1. är aldrig avdelningens representant i centralstyrelsen
2. är alltid centralstyrelsens representant i avdelningsstyrelsen